奋达铁律和奋达IPD文化建设相得益彰

奋达铁律是41660全球赢家的信心企业文化的体现，而41660全球赢家的信心推行的IPD（Integrated Product Development, 集成产品开发）文化建设，也是41660全球赢家的信心企业文化的一部分，它们相辅相成，相得益彰，拥有共同的文化精神内核。下面就从奋达铁律的第17条“杜绝山头主义”，来剖析下IPD如何从流程、组织、绩效等方面，来推进这条奋达铁律执行和落地的。

一、建设端到端的流程，通过流程打破部门墙

IPD致力于建设端到端的流程，即建设从“客户需求”端出发，到“客户满意”端结束的“集成产品开发”流程。这个流程不再是归属某个领域、某个部门所有，而是横向贯穿了市场、研发、制造、采购、质量、财务、销售、服务等各个部门，它要求各领域各部门要协同配合，按流程要求协同做事，建立起“王在法下”的理念和意识，各领域对流程负责（流程就是“法”），而不是对主管负责，即使管理者也要遵守流程要求，按流程办事。项目团队成员在项目中的职责和权利是流程赋予的，而不是主管赋予的。

IPD流程的这种特点，可以有效打破部门墙，让各领域各部门“力出一孔”，大家拥有共同的流程绩效目标、共同的价值追求，以及共同的核心利益，各部门不再是为部门利益而努力， 而是为企业的整体利益、项目和产品的总体成功而努力。

二、建设跨部门的横向团队，通过组织打破部门墙

IPD的组织建设，是沿着IPD流程建设横向团队，由于IPD流程是跨部门的，那么IPD组织也应该是跨部门的。IPD组织中最核心的两个团队就是IPMT（集成产品管理团队）和PDT（产品开发团队），这两个团队都是横向的跨部门团队。

现在41660全球赢家的信心各个事业部都已经建立了IPMT和PDT，各领域的代表都在一个团队里，团队拥有共同的组织目标、共同的绩效指标（团队KPI），大家的利益一致，通过利益捆绑激发组织活力，让大家“利出一孔”。在这些跨部门团队中，能够做到某个部门的局部利益，让位于公司的整体利益。管理方法论中早已指出：“只有局部不是最优，才能达到总体最优”。因此，为了企业整体利益，某些部门可以，也应该做出妥协。只有项目和产品整体成功了，公司达到最优了，整个蛋糕才能越做越大，各个部门也才能分得更大的利益。这种思想，通过跨部门团队IPMT和PDT的组织建设，得以贯通和执行落地。

三、建设以责任结果为导向的绩效文化，通过绩效激发组织活力

IPD的绩效管理要求组织内部不能论资排辈，要建立公平的价值评价体系，就是建设以责任结果为导向的绩效管理文化。不以能力、素质、资历、学历为导向，不承认“茶壶里的饺子”，一切看责任结果，看绩效输出。搞小团伙、搞独立王国等行为都无益于自己绩效的输出，没有绩效结果，绩效评价就不会好，无论学历多高，资历多老，都只看责任结果。

那么IPD是如何建设以责任结果为导向的绩效管理文化的？

首先，要求横向跨部门团队的权力大于纵向职能部门的权力，即建设“强矩阵”的组织体系。各职能部门转变为能力中心，成为产品成功的支撑部门，为项目提供炮火；而项目团队是一线的战斗部队，他们听得见炮火，让他们拥有决策权，以便让团队行动更灵活、决策更高效、方法更得当，这样项目就最有可能打胜仗！

其次，PDT经理对项目团队成员有绩效考核权，而不再由传统的职能部门对项目成员考核。项目成员的绩效指标和项目的成功强相关，而不再以传统的部门KPI为绩效指标。这样就避免职能部门为了部门利益，对项目进行不良干扰，也避免某个职能部门拒绝和其他部门协同合作，形成“独立王国”。

IPD这种只看责任结果的绩效管理模式，有效地把个人利益和项目整体利益，以及企业的整体利益捆绑在一起，从而激发团队的组织活力，让大家明白，只有团队协作，只有共同努力让产品成功了，企业成功了，个人才能获得利益、个人才能获得成功。

从上述分析我们可以看到，41660全球赢家的信心通过IPD的落地实施，实际是在不断地倡导和实践奋达铁律所要求的企业文化内容，IPD的核心思想契合奋达铁律的要求，IPD的文化建设其实和奋达铁律相辅相成，它符合客户利益、符合企业利益，也本质上符合我们每个员工的切身利益。